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企業(yè)如何進行風險管理，金融危機、自然災(zāi)害、全球變暖、計算機病毒……使得我們處在不確定性的風險中，我們現(xiàn)在已經(jīng)進入了風險管理的時代。所以不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都希望自己具備未卜先知的本領(lǐng)，有效規(guī)避風險抓住機遇。

企業(yè)如何進行風險管理，金融危機、自然災(zāi)害、全球變暖、計算機病毒……使得我們處在不確定性的風險中，我們現(xiàn)在已經(jīng)進入了風險管理的時代。所以不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都希望自己具備未卜先知的本領(lǐng)，有效規(guī)避風險抓住機遇。

分裂應(yīng)對

風險應(yīng)對不應(yīng)將各種風險視為獨立的存在，更為優(yōu)化的做法是圍繞管理目標，對風險進行整體系統(tǒng)的分析并采取應(yīng)對措施。

我們曾經(jīng)為一家公司(以下稱“A公司”)提供風險管理架構(gòu)的構(gòu)建/實施咨詢服務(wù)，A公司希望根據(jù)其經(jīng)營特點來構(gòu)建和實施企業(yè)風險管理框架，評估、識別和應(yīng)對公司面臨的風險，從而增強公司應(yīng)對當今動態(tài)環(huán)境快速變化的能力。

在項目的風險識別階段，管理層認為“原材料供應(yīng)”是其面臨的重大風險之一。由于日益激烈的行業(yè)競爭，管理層發(fā)現(xiàn)每年業(yè)內(nèi)協(xié)商確定的原材料供應(yīng)地中出現(xiàn)了競爭對手的身影，重要原材料的供應(yīng)被競爭對手無序爭搶，原材料外流現(xiàn)象嚴重。這類風險事件被管理層定義為“原材料供應(yīng)”風險下需要亟待解決的問題。然而，隨著進一步分析，我們發(fā)現(xiàn)“原材料外流”固然主要是因為同行公司的激烈競爭、跨界爭搶原材料供應(yīng)地導(dǎo)致的，但從另一方面來看，原材料供應(yīng)地本應(yīng)是由當?shù)卣鶕?jù)相關(guān)政策在各個同業(yè)企業(yè)之間進行過清楚的劃分的，但是當部分競爭對手在利益驅(qū)動下，爭搶原本不屬于它的那部分原材料供應(yīng)地，光靠企業(yè)自身的力量難以從根本上解決這個問題，而更需要政府職能部門的介入才可能制止甚至防止這種情況的發(fā)生。這里面就牽扯到一個問題，如何協(xié)調(diào)并通過當?shù)卣鉀QA公司的“原材料外流”問題?這個時候與政府部門打交道的公共關(guān)系部就要派上用場了。

唯業(yè)務(wù)層面

風險管理不能僅關(guān)注業(yè)務(wù)層面的風險，有效的風險管理可以在戰(zhàn)略決策層面發(fā)揮積極的作用。

有些企業(yè)在開展風險管理工作時，非常關(guān)注業(yè)務(wù)層面的風險，通過組織架構(gòu)、制度建設(shè)等內(nèi)控提升與完善的手段來實現(xiàn)對風險的應(yīng)對。這其實有些“大材小用”，有效的全面風險管理更重要的其實是可以在戰(zhàn)略決策層面發(fā)揮積極的作用。例如航運行業(yè)的業(yè)務(wù)價格和市場需求的波動非常大。很多航運企業(yè)往往注重與加強流程要求，比如要求每天匯報價格，強化報價審批，然而這些舉措是不是能夠解決價格和需求波動的固有風險呢?也許能夠保證他們能夠及時獲得最及時的相關(guān)信息，還能保證企業(yè)的報價都經(jīng)過了有效的審批，但是這些及時的市場信息和有效的價格審批可能都抵擋不了航線布局決策失誤帶來的后果。只有把風險管理和公司的戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，自上而下的分解公司層面風險，才能在業(yè)務(wù)操作層面上對具體的內(nèi)控需求提出要求。

止于風險管理部門

風險監(jiān)控不能僅停留在風險管理部門，職能部門也能承擔一定的風險管理功能，風險管理部門應(yīng)將評估分析結(jié)果也傳達至職責部門以確保風險得到合理應(yīng)對。

很多時候我們都會引用“扁鵲三兄弟”的故事來詮釋風險管理之于企業(yè)管理。魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢?”扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?”扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國?！边@個故事寓意深刻，正所謂事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

靜態(tài)處理

風險管理并非靜態(tài)的，風險是隨時發(fā)生變化的，企業(yè)需要時時觀察有關(guān)變化趨勢，及時評估相應(yīng)風險。

我們常常會碰到客戶有這樣的要求，“希望在幾個月時間內(nèi)完成風險管理項目，從此提高企業(yè)的管理水平、改變企業(yè)的管理面貌”，而這幾乎是一個不可能完成的任務(wù)。

所謂“全面風險管理”，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。風險管理絕不是一蹴而就的，而是一個動態(tài)的系統(tǒng)化的工程。任何一家公司都不可能在幾個月的時間內(nèi)徹底完成企業(yè)風險管理文化的轉(zhuǎn)變和管理水平的提升，這是一個需要若干年時間完成的“變革”;并且需要經(jīng)常與時俱進地對風險進行重新的識別與評估。

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